Kaptan, Tayfaları ve Fırtınalar

Share

Bir satış şefi diyor ki “Şimdiye kadar bir satıcıydım; başarım kendi özelliklerine bağlıydı. Ama artık durum çok farklı, başarım başka insanların özelliklerine bağlı.”

Bir yönetici olarak kadronuzda bulanan insanların kalitesi, sizin sorumluluğunuzda olan işin kalitesini oluşturur. İşe alım esnasında en kaliteli ve eğitimli insanları almak için gösterilen çaba ve uygulanan taktiklere karşı, çalışan tarafında da karşı taktikler söz konusu. Verilen bilgilerin doğruluğu, yeni kurumda yapılacak iş hakkında aday ile derinlemesine konuşmanın yapılamaması ve doğruluğu kesin olmayan pisikoloji testleri, zaman zaman “zayıf halka”’ların kurumlara girebilmesine neden oluyor ve daha kötüsü ne yaparsanız yapın bu kaçınılmaz.

Bu çalışanlar arasında zaman zaman yöneticilerde yer alabilir. “Journal of Applied Psychology” dergisi ve “Academy of Management Perspectives”’in çalışma ortamlarındaki sıkıntılar ile ilgili yaptıkları araştırmalar gösteriyor ki; yöneticilerinden rahatsız olan çalışanlar (yönetim eksikliği, kötü davranışlar vb), uzun yemek araları vererek, internet’de iş dışı sörf yaparak ve belkide bazı şeyleri çalarak (bilgi, ofis malzemesi vb) işlerini aksattıkları gözlenmiş. Bu çalışanlar için ileride de çözülemeyecek bir problem olarak görülmüş. “Vital Smarts”’ın çalışanlar arasında yaptığı bir başka ankete göre çalışanların %90’dan fazlası, problem yaratan kişiler tarafından verdikleri rahatsızlığın önemsiz gibi gösterildiğini ve bu kişilerin yöneticileri tarafından korunduklarını, ifade etmişler.

Sıkıntı yaratan çalışanın bir yönetici veya bir uzman olması farkı gözetilmeksizin kuruma, en üst seviyede mali daha sonra kurumsal çalışan imajı ve performans ve hatta sürekli çalışan deveranı olarak etkileri söz konusu.

Bir yönetici olarak bu kişiler ile daha sistematik bir şekilde ilgilenmek gereklidir;

  • Sorunu olan kişinin bakış açısından sorunun nasıl göründüğü üzerine yönetici ile o kişinin ortak bir anlayışa ulaşması,
  • Sorunun kaynağının bulunması ve neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak için bir araştırmanın yapılması,
  • Gerekli değişiklikleri yapmak için pratik ve ölçülebilir amaçların saptanması,
  • Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını gözleyerek geri besleme alınması.

Bir model olarak BedoyereManaging People and Problems” isimli kitabında şunu öneriyor;

LEGUP Model (Listening, Exploration, Goal, Underpining, Pursuit)

  1. Listening: Yönetici durumu sorunu olan kişinin bakış açısından görebilmek için onu dinler.
  2. Exploration: Yönetici ile sorunu olan kişi bu sorunun gerçek doğasını anlamak için neyin değiştirilmesi gerektiğini saptamak üzere sorunu araştırırlar.
  3. Goal: Bu değişikliği gerçekleştirebileceğine inandıkları somut ve ölçülebilir amaçlar üzerinde anlaşırlar.
  4. Underpining: Sorunu olan kişinin saptanan amaçlara ulaşabilmesi için gereksinim duyduğu destekler sağlanır – ek eğitim gibi.
  5. Pursuit: Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ve sorunun çözülüp çözülmediğini anlamak için sürecin nasıl geliştiği izlenir.

Bir iletişim danışmanı olan ve Fortune500 şirketleri ile iş yapmakta olan Baldoni bize şunları öneriyor;

Problemi bulmak; Neyin yanlış olduğunu konuşun. Bu rahatsızlıklar; çalışma arkadaşlarının uyarısına rağmen yapılan renksiz şakalar, toplantıda telefonla konuşmak ve çalışma alanında yüksek sesle kişisel konuşmalar olabilir. Bir yönetici olarak sizin göreviniz bu konuda çalışana kesin bir dille bu haraketlerin çalışma arkadaşlarını nasıl sıktığını ve rahatsız ettiğini, bunun yapılan işin kalitesini ve toplam departman performansını nasıl etkilediğini söylemeniz gerekir.

Çözüm için çalışanın kendi fikrini alın; Harakete geçmeden önce çalışanın kendisine problemi nasıl çözmek isteyeceğini, eğer sizin yerinizde olsaydı ne yapacağını sorun. Bazı insanlar davranışlarının karşı tarafı rahatsız ettiğinin farkında olmayabilirler. Belki sadece konu hakkında çalışanı uyarmak çözüm olabilir. Bazı insanlar ise takım çalışması yapamayabilir veya bir topluluk içinde çalışamayabilir. Kötü bir niyet olmamakla birlikte bu konudaki rahatsızlıklarını dışarıya başkalarını rahatsız ederek yansıtabilirler. Bu kapsamda belki bu kişiyi ortamdan ayırmak hem kişinin performansını arttırabilir hem de departmanın.

Takip etmek; Problemin kendi kendine yok olacağını düşünerek beklemek yanlıştır. Gözlemler ve küçük sorularla olayın takipçisi olmak gereklidir. Eğer halen daha bir iyileşme kaydedilmez ise bu konuda artık IK ile temasa geçip gerekli prosedürleri başlatmak hem kurum hemde sizin açınızdan daha faydalı olacaktır.

Bu tip kişilerin kullandığı ortak bahane ise verdikleri rahatsızlığın yanında işlerini yerine getiriyor olmalarıdır ki bu gerçekten de doğrudur. Nitekim bu durum o kişinin yaptıklarını haklı çıkarmaz veya özür olarak kabul edilemez. O kişi aldığı tüm görevleri yerine getiriyor olabilir ancak yaptığı rahatsız edici haraketler diğer çalışanların işlerini yapmalarını hem pisikolojik hem de fiziksel olarak engelliyor olabilir.

Diğer bir yandan işyeri ortamları Susam Sokağı değildir; herkesin birbiri ile iyi geçindiği, bir kişinin sorununu herkesin çözmeye çalıştığı, dert ve sorunlardan arındırılmış mutlu ve huzurlu bir yer değildir. Çeşitli gerginlikler olabilir; projenin zamanında bitmemesi, basit bir görevin teknik problemlerden dolayı planlanan zamandan çok daha uzun sürede yapılması, ailevi veya arkadaşlardan kaynaklanan sorunların işe ve/veya iş arkadaşlarına yansıtılması (günlük, geçici) vb. Ancak bu sorunlar çalışanlarınızın işlerine peryidodik veya sürekli etki etmiyor olmalı. Aksi taktirde bu tür davranışlar veya sorunlar ele alınmalı ve en kısa sürede ortadan kaldırılmalıdır. Eğer sorunlar çözülmez ise kaliteli, yenilikçi ve çalışkan çalışanlarımız kendilerini daha rahat hissedeceklerini düşündükleri kurumlara gidebilirler.

Kaynaklar :

Quentin de la Bedoyere, “Managing People and Problems

John Baldoni, CIO.com, “How to Deal With Problem Employees

Share

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

Copy Protected by Chetan's WP-Copyprotect.